2012年6月21日，教育部正式批复同意在中央广播电视大学基础上建立国家开放大学，标志着广播电视大学进入了一个新的战略转型期。教育部副部长杜占元指出：开放大学不是广播电视大学的简单更名或翻版，而是在新的历史起点上，为适应经济社会发展需要和人的全面发展需要，实现国家战略目标而进行的一次重大战略转型。但是，国家开放大学面对的是一个全新的环境：参与远程教育的机构可能急剧增加、高等教育大众化普及程度更高、高等教育市场的竞争更加激烈、政策优势和办学优势基本趋同、社会及学习需求更加多元等，这意味着国家开放大学将面临更加严峻的挑战。因此，国家开放大学如何进一步解放思想，开拓创新，真正实现新的战略转型，如何在新的历史条件下从办学体制机制到模式真正实现涅磐重生，还有很多东西需要研究，还有许多工作要做。尤其是办学系统的研究和建设，这是一个非常重要和迫切需要解决的问题。

系统是维持企业正常运转和经营的重要组成部分，从市场调研、产品研发，生产销售到终端服务都有着极其严密的管理机制和运行机制，体现了极强的系统意识和系统性。作为一个组织，开放大学同样必须高度重视系统的研究和建设。在过去的三十多年中，全国电大已经形成了统筹规划、分级办学、分级管理的一整套系统模式，尽管这一系统模式有一定的合理性，但也存在着系统结构松散、统筹协调能力弱、抗风险能力不强等弊病，导致电大长期存在“大而不强”的突出问题。对此提出以下几个建议：

加强体制建设，推进制度创新

与一般的普通高校不同，开放大学本身既是一个办学实体，又是一个由众多办学单位结合而成的办学体系，因此，开放大学应该更加注重对系统的管理，增强系统的可协调性和可控性。具体做法上，要加大人事管理权。系统可控性的关键在于对人的管理。在电大时期，电大的所有人事权属于地方政府，电大也只对地方政府负责，上级电大对下级电大只有业务指导的义务而没有实际的管理权，因而导致了上级电大对下级电大的监管无法到位，对下级电大在办学中出现的问题也没有实际处置权和有效的处置效果。下级电大对上级电大也只接受业务指导而非行政管理。近几年来，一些地方的市级电大由于当地教育格局调整被整合到了其他高校作为成人教育一个部分（有的地方电大被整合已达一半以上），其电大的办学功能一定程度上有所弱化，而上级电大对此却无能为力，这种现象必须引起重视。

因此，国开大学应该改变电大时期人权管理分离的状况，应把各级办学单位作为一个统一的办学实体来加以规划和管理，而不是仅仅作为一般的平等关系、合作关系、依附关系。在体制上，应争取在系统内实行垂直领导、条条管理，建立相应的人事管理制度和财务管理制度，尤其是对“一把手”要有推举和建议权，甚至任命权，并层层备案。在系统外实行块块管理、连锁运作，委托当地教育主管部门加强对各级办学单位的监管和扶持，鼓励各级办学单位积极顺应当地经济社会发展要求，实行多元发展和特色发展，努力为当地培养有用人才。

努力构建“企业”文化，打造共同文化精神

通过企业文化可以统一员工的观念行为，形成共同的价值观念，使整个企业充满活力，因而也是加强系统建设的一个重要内容。毋庸讳言，电大时期，我们在打造共同文化、形成共同的文化精神和文化传统方面是十分贫弱甚至是缺失的，其结果就是全国电大总体上没有形成统一的价值观念、行为准则和工作作风，更缺少统一的共同文化认知，因而整个系统凝聚力不强，抗风险能力较弱。其原因主要是系统结构的松散导致无法构建统一的共同文化，而共同文化的缺失又导致了行为准则和管理制度无法统一规范，反过来影响整个电大系统的稳定。国开大学作为一个办学实体，同时也是参与市场竞争的主体，必须高度重视对共同文化的构建，把着力打造共同文化作为增强系统凝聚力、向心力的重要内容加强研究和探索。

共同文化可以分为内涵与外在两个方面。从内涵来说，要高度重视和加强具有开放大学特色的共同文化精神的研究和探讨。在具体做法上可以借鉴成功企业的经验，注重结合开放大学的办学宗旨、办学目标、办学定位和办学特色，采取多种方式和手段不断营造浓厚的共同文化氛围，通过可学可观可感可传的表述方式，把开放大学的办学理念和愿景具化为覆盖面广、影响力大、共振性强的共同文化精神和价值追求，由此而影响每一位成员的意识和行为，最终形成整个系统的精神规范和行为准则。从外在上说，就是要对开放大学系统的各级办学单位的每一个办学环节乃至每一位成员的认识、行为、语言乃至标识、着装等方面提出统一规范的要求，就如同麦当劳在其全球化运营中所倡导的“无差异化服务”一样，不因地域不同而不同，也不因人员不同而不同。通过不断的强化和运用，使共同文化精神成为每一位成员的自觉意识和行动，最终成为保持系统凝聚力和协调性的粘合剂和助推器。

强化质量意识，树立品牌形象

对一个企业来说，品牌是企业核心竞争力的集中代表。而品牌的根基是质量，没有质量就没有品牌，质量对系统至关重要，是直接影响系统生存与发展的关键。电大时期经过了三期评估，大家的质量意识得到了一定程度的巩固和加强，但随着高等教育普及率要求和终身教育、大众化教育的推进，各级电大在快速发展的同时，对质量的重视和要求相对较弱，近几年来各地电大在招生、教学、考试等方面不断出现问题和部分社会人群对电大办学质量的质疑就说明了这一点。

开放大学要想树立良好的品牌形象，就必须把质量意识放在重中之重的位置，加强对办学单位的质量规范管理。对开放大学系统来说，地市级和县级办学单位是落实教学管理与质量保证、完成办学任务的着力点和扩大办学规模的重要根基。尤其是市级办学单位，对上承接省级分部乃至开放大学的管理和要求，对下承担向下延伸的重要责任，是整个办学系统的重要关节所在。 因此，必须把做大做强市级办学单位作为加强开放大学系统建设和长远发展战略的一个十分重要而紧迫的内容，切实从领导上加强（掌握一定人事权），从政策上扶持（建立相应的竞争激励机制），从经费上支持（适度的财力投入），把市级电大建设成为真正能够承担开放大学重要办学功能的主阵地和向下延伸的“桥头堡”。

而对于县一级办学单位则应该采取“准入制”和动态管理制，具体做法可以采取“一看，二慢，三通过”的办法。所谓“一看”，就是认真考察分析当地的教育需求和办学条件，不仅要考察场地、设施、网络等硬件条件，还要考察分析办学思想及目的、教师素质及数量、管理水平及态度等软件条件，做到全面具体可行。所谓“二慢”就是向下延伸不能操之过急，更不能拔苗助长，普遍开花。应当坚持在成熟的基础上延伸。对条件暂时不成熟的地方，可以通过加大宣传力度，扩大开放大学社会影响，争取当地主管部门支持等方式促使其具备必须的条件直至成熟。可以充分发挥市级办学单位的覆盖作用，通过远程学习的办法来吸引和组织学生参加开放教育学习。所谓“三通过”就是要在考察论证的基础上，拟设教学点要和当地教育主管部门共同提出设点申请并经批准，由当地教育主管部门和上级办学单位联合对条件成熟的基层教学点发放有权威性的办学许可证，进行授权。同时签订办学协议，明确各方的权利义务和责任。对已经授权的教学点也要通过定期评估、专项检查、年检年报等方式实行动态管理，对一些违规办学、管理松懈的教学点及时予以警告并限期整改。

除此之外，还要加强办学单位终端建设，规范服务标准，对所有系统内的办学终端实行统一要求，努力做到统一标识，统一格局、统一着装、统一服务标准、统一办学质量，在社会上形成系统办学的强大优势。